SHPORA.net :: PDA

Login:
регистрация

Main
FAQ

гуманитарные науки
естественные науки
математические науки
технические науки
Search:
Title: | Body:

Виды аппаратных полномочий.




Разновидности аппаратных полномочий (по отношению к линейным)

1. Рекомендательные – линейное руководство будет обращаться за консультациями и консультативному аппарату, когда потребуются его знания, следовательно, конфликты между штабом и линейным руководителем при пренебрежении советами штаба.

2. Обязательные согласования со штабом какого-либо решения – линейные руководители не обязаны следовать рекомендациям аппарата.

3. Параллельные – штаб имеет право отклонять решения линейного руководителя. Цель – установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок (в правительстве, Думе, Совете Федерации и вето, одобрение законов и т.д., в организациях – контроль финансовых расходов (2 подписи на документе).

4. Функциональные – аппарат может предложить и запретить какие-либо действия в области своей компетенции (т.е. устраняются различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей). Линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат.

Линейные полномочия внутри аппарата – в крупных организациях аппарат имеет более одного уровня управления. Линейная деятельность – производство, сбыт, финансы.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями. Каждый вид деятельности организации относятся к линейным или аппаратным в зависимости от соответствия вклада этой деятельности в достижении общих целей.

Линейная деятельность – деятельность непосредственно связанная с созданием, финансированием и сбытом товаром и услуг, производимых организацией.

Аппарат - помогает выполнению основных функций.

Виды деятельности, относимые к аппаратно-штабной, завидят от миссии, целей, стратегии организации («Структура – соответствует стратегии»). – Юридический отдел в обычной организации и в юридической фирме.

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь команд играет ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за удовлетворительное исполнение задач. Длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации.

При координации и распределении линейных полномочий нужно учитывать:

1. Принцип единоначалия (Моисей) – работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В организациях, использующих этот принцип, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд (но благодаря власти и неформальным отношениям можно обойти принцип). При большой длине цепи команд может замедлиться обмен информации и принятие решений.

2. Нормы управляемости. Норма управляемости устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Идеальная норма не определена, но если она велика, то руководство будет не в состоянии выполнять обязанности по координированию, контролю, повышению квалификации и мотивации подчиненных.





48.49.Централизация и децентрализация полномочий. Критерии отнесения деятельности к линейной и аппаратной. Критерии определения длины цепи команд.





50.Препятствия к эффективному делегированию.



Препятствия к эффективному делегированию

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Делегирование связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия (объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности).

Причины, по которым руководители с неохотой делегируют полномочия:

1. Заблуждение «Я это знаю лучше», следовательно, излишняя трата времени руководителя и невозможность повышения квалификации подчиненных.

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска возникновения проблем.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Причины, по которым подчиненные уклоняются от дополнительной ответственности:

1.Подчиненный считает удобнее спросить у босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненно уже больше работы, чем он может сделать (или он так считает).

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо дополнительных стимулов дополнительной ответственности.









51.52.53.Организационные структуры: понятие и принципы построения. Жесткие организационные структуры: характеристика, условия применения, достоинства и недостатки. Гибкие организационные структуры: характеристика, условия применения, достоинства и недостатки.



Задача менеджеров состоит в выборе той структуры, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию её стратегии (т.к. стратегия меняется со временем, то и структура тоже).

Последовательность действий при разработке организационной структуры:

1. Осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующим важным видам деятельности (по стратегии) и разделение видов деятельности между линейными и штабными подразделениями.

2. Устанавливаются соотношения полномочий различных должностей, устанавливается цепь команд и производится деление на более мелкие организационные подразделения для эффективного использования специализации и избежание перегрузок руководства.

3. Определяются должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, поручается их выполнение конкретным лицам.

В настоящее время организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и регулярно изменяют их в соответствии с внешними условиями.

Управленческая структура – это упорядоченная совокупность субъектов управления (подразделений и должностей), а также связей между ними.

Факторы, влияющие на управленческую структуру:

- масштаб и структура организации,

- особенности специализации производства,

- технологии,

- затраты на управление,

- наличие людей, имеющих необходимую квалификацию и навыки,

- неформальные связи

- характер деятельности организации,

- территориальное размещение подразделений.

Виды структур организации:

- организационная – совокупность подразделений,

- управленческая – совокупность органов управления

- социальная – совокупность работников, объединенных по принципу пола, возраста, профессии, образования

- коммуникационная – совокупность каналов, по которым осуществляется взаимодействие членов организации, обмен информацией

- технологическая – совокупность оборудования, материалов и энергетических потоков.

Норма управляемости – число работников, которыми может эффективно управлять руководитель; зависит от содержания работ и уровня управления; влияет на число подразделений и число уровней управления (высший уровень руководства – 3-5 человек; средний – 10-12; низший – 25-30).





Для учёта и отражения специфики организации (размер, сфера деятельности, характеристики потребителей и т.д.) в задачах, в стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации.

Департаментализация – это процесс деления организации на отдельные блоки (отделы, сектора, отделения).

Децентрализованная структура управления дает возможность ниже стоящим руководителям самим принимать важное решение.

Преимущества:

- улучшение взаимодействия и обмена информацией руководителей разных уровней

- повышение эффективности процесса принятия решений

- усиление мотивации деятельности руководителей.

Условия применения:

- высокая изменчивость внешней среды (рынки, технология, конкуренция)

- рост размеров и сложности организации.

Централизованная структура управления:

Преимущества:

- экономически эффективное использование персоналом

- высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности.

Для эффективного использования преимуществ специализации нужна эффективная интеграция организации.

- для организации, действующих в стабильной среде и использующих технологии массового производства подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур и иерархическими структурами управления

- для других организации подходит интеграция путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы комитетов.

Бюрократия – первая систематическая разрабатываемая модель организационной структуры (классическая или традиционная организационная структуры).

Характеристика рациональной бюрократии (М.Вебер):

- четкое разделение труда, ведущее к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности,

- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач,

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности,

- осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, защищенность работников от произвольных увольнений,

- объективный характер принимаемых решений.

Недостатки бюрократии:

- неспособность к внедрению новшеств,

- отсутствие достаточной мотивации сотрудников.

Функциональная структура организаций:

(простейший вариант бюрократической структуры)

основана на объединении видов деятельности по родственным группам (функциям)

Совет директоров

Президент

Вице-президент……………..Вице-президент……….

Президент (маркетинг)………Президент (персонал)………….

Начальник отдела маркетинга в Европе………и т .д.



Элементы функциональной структуры:

1. Производственные подразделения (основные, вспомогательные, обслуживающие, экспериментируемые)

2. Социальные подразделения (поликлиника, столовая, клуб, база отдыха)

3. Управленческие подразделения (информационные, административные, научно-исследовательские, сервисные, совещательные).

Принципы создания подразделений в организации:

Подразделение – официально-созданная группа работников, выполняющая действия по достижению поставленной частной цели.

- количественный, т.е. по числу людей, необходимых для осуществления деятельности (например, Артель - бригады)

- временной, т.е. по числу людей, необходимых для выполнения работ за определенный период (экипаж судна - вахты)

- технологический, т.е. по числу людей, необходимых для обслуживания технологического процесса (промышленное предприятие - цеха)

- профессиональный, т.е. по числу людей одной профессии, необходимых для выполнения данной работы.

Преимущества функциональной структуры управления:

- стимуляция деловой и профессиональной специализации,

- сосредоточение важнейших решений на высшем уровне,

- стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности

- четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций

- экономичность процесса управления.

Недостатки:

- слабая координация деятельности подразделений

- нечувствительность к НТП

-негибкость (большая длина цепи команд).

Вывод: подходит для управления крупными предприятиями, стабильно выпускающими однородную продукцию и требующими решения стандартных управленческих задач.