SHPORA.net :: PDA

[ Back ]

Формы власти (методы влияния, основанные на личном общении).

1. Власть, основанная на принуждении.

Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказать его таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности (по Маслоу).

Влияние осуществляется через страх (увольнение, понижение в должности, лишение полномочий). Оно эффективно, если предполагаются конкретные меры (телереклама). Руководители (в США) также восприимчивы к влиянию через страх, как и подчиненные (влияют профсоюзы или начальство, унижение личности руководителя).

Слабые стороны влияния через страх:

- отсутствие доверия

- слишком высокие затраты, связанные с его применением (необходимость наличия эффективной системы контроля)

- установление минимально адекватной производительности

- наличие побочных эффектов (скованность, месть, отчуждение), ведущих к снижению производительности, неудовлетворенности работой и повышение текучести кадров.

Вывод: использовать только, если низкая производительность обусловлена отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.

2. Власть, основанная на вознаграждении

Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Влияние осуществляется через положительное подкрепление подчиненного. Ценность вознаграждения зависит от личности и ситуации. Поэтому исполнителю должно предоставляется также вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Власть усиливается путем создания у других людей чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения.

Недостатки влияния через положительное подкрепление:

- наличие ограничений в возможности выдавать вознаграждения (ограниченность ресурсов организации, полномочий руководителя, внешние (например, законодательные ограничения)

- сложность определения «вознаграждения» (это не всегда деньги и хорошая должность).

3. Законная власть

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться им (традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя).

Влияние осуществляется через традиции.

Этот метод является действенным только, если исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить его потребности. Поэтому такое влияние возможно, лишь, если внешние нормы культуры поддерживают точку зрения о желательности подчинения начальству. Все руководители пользуются законной властью, т.к. им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Это инструмент, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации; и это средство, которое может быть использовано неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Преимущества влияния с помощью традиции – безличность (исполнитель реагирует не на человека, а на должность, что повышает стабильность организации), быстрота и предсказуемость.

Недостатки влияния с помощью традиции:

- неприятие инноваций (опора на традиции)

- противоречие с ценностями современных работников (нужны не защищенность и принадлежность, а удовлетворение потребности в уважении, самовыражении и успеха)

- недоиспользование потенциала человеческих ресурсов (нет предложения по совмещению деятельности)

- низкая адаптивность организации к изменениям внешней среды.

4.Эталонная власть (власть примера)

Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Влияние с помощью слепой веры в харизму (силу личных качеств или способностей лидера) путем отождествления исполнителя с лидером.

Характеристики харизматических личностей:

1. Обмен энергией (излучение энергией и зарядка ею окружающих их людей)

2. Внушительная внешность (привлекательность, хорошая осанка, умение держаться)

3. Независимость характера (самостоятельное стремление к благополучию и уважению)

4. Хорошие риторические способности

5. Восприятие восхищения своей личностью (без впадения в надменность)

6. Достойная и уверенная манера держаться (они выглядят собранными и владеющими ситуацией).

5. Власть эксперта

Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяет ему удовлетворить потребность.

Влияние осуществляется через разумную веру (в ценность знаний руководителя). Руководители добиваются этого типа власти благодаря видимым достижениям (например, отношения с врачом). Решение подчиняться является сознательным и логичным. С усложнением технологии расширяется использование разумной веры. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они формально не обладают линейными полномочиями.

Ограниченность влияния через разумную веру:

- меньшая устойчивость в сравнении со слепой верой (ошибка и все)

- длительное время, необходимое на формирование

- негативное влияние при групповом принятии решений.



Современные руководители могут стать более эффективными, совершенствуя свои навыки в сфере влияния путем убеждения и участия.

Влияние путем убеждения, т.е. эффективной передачи своей точки зрения.

Используя убеждение, руководитель признает зависимость от руководителя. Убеждение доводит до сознания потенциального исполнителя, что сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она ни была.

Критерии эффективности влияния путем убеждения:

- руководитель должен заслуживать доверия

- его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя

- цель руководителя не должна противоречить системе ценностей слушателей.

Сильные и слабые стороны влияния путем убеждения:

- медленное воздействие

- неопределенность (что слушатель воспринял влияние)

- выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять и вероятно постарается выполнить больше, чем минимальные требования, т.к. он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях

- сочетаемость с другими методами влияния.

Влияние через участие в управлении

Руководитель не делает усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или мнение; он просто направляет усилия подчиненного и способствует обмену информацией.

Влияние успешно, т.к. люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, обычно работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений апеллирует к потребностям власти, компетентности, успеху или самовыражению. Поэтому такой подход нужно использовать, только если такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что исполнитель будет работать на самостоятельно выбранные цели.

Незначительное распространение этого метода обусловлено нежеланием руководителей отказаться от традиционных полномочий.

Вывод: влияние зависит от того, насколько высоко ценит исполнитель ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает ли удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения и думает ли, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.





1. Лидерство: понятие и подходы.

2. Традиционная классификация стилей лидерства.

3. Альтернативная классификация стилей лидерства.



Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей..

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики оказываются наиболее эффективными и почему.

Ученые – бихевиористы применили 3 подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств (теория великих людей):

- лучшие руководители обладают определенным набором общих для всех личных качеств (в т.ч. уровень интеллекта и знаний, внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе). Единый набор не выявлен.

- в разных ситуациях разные руководители обнаруживали разные личные качества.

- вывод: человек может стать руководителем только благодаря наличию некоторого набора личных качеств

- Но: структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

2. Поведенческий подход:

- создал основу для классификации стилей руководства

- основное внимание – поведению руководителя

- эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным

- основной недостаток – тенденция исходить из предположения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства

- вывод: оптимальный стиль поведения меняется в зависимости от ситуации.

3. Ситуационный подход:

- в эффективность руководства решающую роль играют ситуационные факторы (в потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, имеющаяся у руководителя информации).

- современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям

- вывод: руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Стиль управления – совокупность методов руководства подчиненными, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации (отражается в степени делегирования полномочий, используемых типах власти, заботе о человеческих отношениях).

. Одномерные

1. Авторитарный

- минимизирует ошибки, позволяет выполнить большой объем работ

- усиливает власть руководителя и его влияние на подчиненных

- обеспечивает максимальную производительность

Виды:

а) эксплуататорский (подходит для управления простыми видами деятельности, не требующими творчества)

б) благожелательный



эксплуататорский благожелательный

руководитель Не доверяет подчиненным, лично решает все вопросы, берет на себя ответственность за все, мотивирует наказанием Относятся к подчиненным снисходительно, спрашивает совета, предоставляет ограниченную самостоятельность, наказывает редко

Подчиненные Относятся к решениям безразлично или негативно, дистанцируются от руководителя, радуются неудачам Проявляют заинтересованность в результатах, дают советы



2. Демократический стиль

- обеспечивает высокую удовлетворенность работой, создает благоприятный климат в организации

- снижает текучесть кадров

- обеспечивает высокое качество работы.

Виды:

а) консультативный (подходит для управления творческой деятельностью)

б) партисипативный



Консультативный Партисипативный

Руководитель Доверяет подчиненным, консультируется, использует поощрения, наказывает в исключительных случаях Доверяет подчиненным во всем, организует широкий обмен информацией, привлекает подчиненных к выработке решений и контролю

Подчиненные Удовлетворены руководством, оказывают руководителю помощь и поддержку Полностью удовлетворены руководством, оказывают руководителю любую поддержку



3. Либеральный стиль

а) попустительский

б) бюрократический.



Попустительский Бюрократический

Руководитель Ставит проблему, консультирует, стимулирует Устраняется от руководства, передает его в руки «выдвиженцев»

Подчиненные Работают самостоятельно, получают внутренне удовлетворение от работы Формально выполняют задания или создают видимость работы



Сравнительная характеристика одномерных стилей руководства:

Объект сравнения (стиль) Авторитарный Демократический Либеральный

Способ принятия решений Единолично Совместно с подчиненными Подчиненными на основе указаний руководителя

способ доведения задач до исполнения Приказ Предложение Просьба, уговоры

Ответственность Полностью у руководителя В соответствии с подчиненными Полностью у починенных

Принцип подбора кадров Избавление от сильных конкурентов Помощь в карьере Нет четкой ориентации

Инициатива Допускается Поощряется и используется Полностью в руках исполнителей

Отношение руководителя к знаниям Считает, что всё знает сам Постоянно учится и требует этого от подчиненных безразличное

Отношение руководителя к подчиненным Дистанцируется Контактирует Не проявляет инициативы

Отношение руководителя к дисциплине жесткое, формальное разумное Лёгкое, нетребовательное

Отношение к мотивации Наказание с редким поощрением Поощрение с редким наказанием Нет четкой ориентации



Поведенческий подход к лидерству

Каждая организация – это уникальная комбинация индивидуумов и задач, поэтому каждый руководитель и его стиль руководства по-своему уникальны.



Традиционная система классификации стилей:

1. Автократичное руководство

- руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать волю исполнителям

- намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, предполагая, что это тот уровень, на котором они оперируют;

Поэтому автократ

- максимально централизует полномочия

- структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений

- плотно руководит всей работой в пределах его компетенции

- для обеспечения выполнения работы оказывает психологическое давление (угрозы).

Если вместо негативного принуждения используются вознаграждения то это – благосклонный автократ (активная забота о настроении и благополучии подчиненных, но жесткая регламентация их поведения).

2. Демократичное руководство

- руководство предпочитает механизмы влияния, апеллирующие к потребностям более высокого уровня (в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении)

Поэтому демократ

- значительно децентрализирует полномочия (ответственность распределяется, а не концентрируется)

- подчиненные принимают участие в принятии решении и пользуются свободой в выполнении задании

- ждёт, когда работа будет выполнена, чтобы оценить её

- выступает как связующее звено, обеспечивающая соответствие целей производственной группы целям организации и заботятся о получении необходимых ресурсов

- пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, искать и оценивать альтернативные решения.

Либеральное руководство

- подчиненные почти полностью свободны в определении своих целей и контроле за своей работой

- минимальное участие руководителя; группа самостоятельно принимает решения.

Теория Дугласа МакГрегора

Представления автократического руководителя о работниках – теория «Х»:

1. Люди изначально не любят трудиться и избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищать.

4. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Представления демократического руководителя о работниках – теория «Y»:

1. Труд – процесс естественный; если условия благоприятны, люди стремятся к ответственности.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение – это функция вознаграждения, связываемого с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.



Теория Курта Левина:

Исследование эффективности стилей лидерства. Цель – поиск стиля с максимальной производительностью и максимальной удовлетворенностью.

Объект изучения – подростки, разделенные на несколько групп и распределенные по различным клубам; во главе которых стояли взрослые, исповедовавшие автократический, демократический и либеральный стили руководства.

Левин обнаружил, что автократическое руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократическое, но характеризовалось низкой мотивацией, меньшей оригинальностью и дружелюбием в группах, отсутствием группового мышления, большей агрессивностью, подавляемой тревогой, более зависимым и покорным поведением. При либеральном руководстве объем работы и качество работы снижаются, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократическому руководителю.



Альтернативная система классификации стилей лидерства

Рэнсиса Лайкерта:

- основана на сравнении групп с высокой и низкой производительностью

- разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

1. Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу прежде всего заботиться о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда (например, Ф.У.Тейлор (научное управление))).

2. Руководитель, сосредоточенный на человеке пытается повысить производительность путем совершенствовании человеческих отношений (взаимопомощь, максимальное участие в принятии решений) считается с нуждами подчиненных, помогает решать проблемы и поощряет профессиональный рост.

Лайкерт сделала вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован или на работу, или на человека.

Он определил четыре базовые системы стиля лидерства, которые помогают классифицировать поведение руководителей.

1. Эксплуататорско–авторитарная (автократы)

2. Благосклонно-авторитарная (автократы, ограниченно разрешающие подчиненным участвовать в принятии решений). Мотивация создается вознаграждением и иногда – наказанием.

3. Консультативная (руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным; имеется двустороннее общение; важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными).

4. Партисипативная (предполагает групповые решения и участие работников в их принятии). Самая действенная (по мнению Лайкерта). Соответствует руководителям теории Y.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные низовые руководители уделяли внимание человеческим аспектам проблем и создавали отношения, основанные на взаимопомощи; использовали групповые руководства вместо индивидуальных бесед с подчиненными; делили подчиненных на группы и ставили перед ними усложненные задачи.



Управленческая решетка Блэйка и Мутона

В университете штата Огайо выявили, что руководители могут одновременно вести себя так, что это будет ориентация на работу, и на человека (апелляция к потребностям более высокого уровня). Определены два критерия: степень учета интересов производства и степень учета интересов подчиненных, и 5 стилей руководства, представлена в виде управленческой решетки.



1.1. Страх перед бедностью (обедненное управление): руководитель прикладывает минимальные усилия для достижения производственных результатов, достаточных для избежания увольнения.

1.9.Дом отдыха (управление в духе загородного клуба): руководитель сосредоточен на создании теплых человеческих отношений, а не эффективности производственных заданий.

9.1. Авторитет – подчинение: руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но мало внимания уделяет моральному настрою подчиненных.

9.9. Команда: благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается сознательного приобщения подчиненных к целям организации.

5.5. Организация – руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя и достигает приемлемого качества выполненного задания.

Блейк и Мутон считали, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. Считали, что есть много видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяют всем руководителям приближаться к стилю 9.9., тем самым, повышая эффективность своей работы.



Ситуационный подход к лидерству исходит из того, что не существует какого-либо одного, оптимального стиля руководства. Неспособность найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью обусловила необходимость обратить внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом.



Ситуационная модель руководства Фидлера:

- сосредоточила внимание на ситуации и выявила 3 фактора, влияющих на поведение руководителя.

1. Отношения между руководителями и членами коллектива подразумевают лояльность и доверие подчиненных к руководителю.

2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость её формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурированность.

3. Должностные полномочия – объём законной власти, связанной с должностью руководителя.

- каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, а стиль каждого руководителя остается постоянным. Поэтому руководителя нужно помещать в ситуации, наилучшим образом подходящие к стабильному стилю руководства (будет наилучший баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведет к высокой производительности и удовлетворенности).





НПК (наименее предпочтительный коллега) – портрет человека, с кем сотрудникам организации менее всего хотелось бы работать.

Ситуация 8 наиболее / наименее благоприятна для руководителя.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля управления – быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных.

Преимущество ориентированного на человеческие отношения стиля управления – расширение возможности руководителя влиять на подчиненных.



Подход «путь – цель» Митола и Хаунса:

- похож на модель Фидлера и теорию ожидания в мотивации

- пытается дать объяснение воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность подчиненного.

Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей и увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы.

Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение целей.

4. Создание у подчиненных потребностей, которые может удовлетворить руководитель.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Стили руководства:

- стиль поддержки (ориентированный на человека)

- инструментальный стиль (ориентированный на задачу)

- стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений (парсипативный, с акцентом на консультациях)

- стиль, ориентированный на достижение (ставится высокая цель для наиболее полного использования возможностей подчиненных).

Ситуационные факторы, от которых зависит стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными:

- личные качества подчиненных

- требования и воздействия со стороны внешней среды.

Если у подчиненных велика потребность в самоуважении и принадлежности, то оптимален стиль поддержки; если велика потребность в автономии и самовыражении – то инструментальный стиль.

Руководители, которые верят в то, что они действительно влияют на окружающую среду, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений, а в противном случае – инструментальный.

Если подчиненные стремятся участвовать в процессе управления, стиль оптимален, если подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в способности достичь такого уровня, то оптимален.

В ситуации с неструктурированным неоднозначным характером задачи оптимален инструментальный стиль.

Вывод: необходимы дополнительные исследования для обоснования подхода.



Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара

(теория жизненного цикла)

- самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость – это способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую нужно выполнить.

- понятие зрелости являются постоянным качеством конкретной ситуации, а не человека

- следовательно, руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы (руководитель субъективно определяет зрелость).

S1 – руководитель должен сочетать для подчиненных с низким уровнем зрелости, когда подчиненные за конкретную задачу и им нужны соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

S2 - подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, т.к. обладают средним уровнем зрелости.

S3 – Подчиненные могу, но не хотят отвечать за выполнение задачи, руководитель должен повысить мотивацию и причастность подчиненных к принятию решений.

S4 – подчиненные могут и хотят нести ответственность, им не нужны ни поддержка, ни указания.

Вывод: модель рекомендует адаптивный стиль руководства, но она не получила всеобщего признания.



Модель принятия решений руководителем Виктора Врума

концентрирует внимание на процессе принятия решений

- существует 5 стилей управления в зависимости от степени участия подчиненных в решении задачи:

А1. Вы сами решаете проблему, используя имеющуюся у вас в настоящий момент информацию.

А2. Вы получаете необходимую информацию от подчиненных и затем сами решаете проблему (роль подчиненного – предоставление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернатив).

С1. Вы излагаете проблему индивидуально подчиненным, которых она касается, и выслушиваете их идеи. Затем вы принимаете решение, отражающее или не отражающее влияние подчиненных.

С2. Вы излагаете проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем, вы принимаете решение, отражающее или не отражающее влияния подчиненных.

G2 Вы излагаете проблему группе подчиненных, вместе находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия при выборе решения. Вы – председатель, не влияете на группу, чтобы она приняла ваше решение, и готовы принять решение группы.

Применение стиля зависит от характеристик ситуации (проблемы).

Критерии проблемы (ситуации):

1. Значение качества решения

2. Наличие достаточной информации у руководителя для принятия решения

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации эффективного выполнения решения.

5. Вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят постоянные задачи.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Для определения стиля, подходящего к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений

А Б В Г Д Е Ж

1 2 3 4 5 6 7

Есть ли требования к качеству решения и степени предпочитаемости одного решения перед другим? Располагаю ли я достаточной информацией для принятия качественного решения? Структурирована ли проблема? Существенно ли согласие подчиненных с выбранным решением для его эффективного выполнения? Есть ли у вас уверенность, что решение поддержали бы ваши подчиненные (если бы вы приняли его самостоятельно)? Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать? НЕ вызовет ли принятие решения конфликта между подчиненными?



Вывод: фокус модели на принятии решений. Все модели подчеркивают отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Адаптивное руководство:

- руководитель должен хорошо представить способности (свои и подчиненных), природу задачи, потребности, полномочия и качество информации для точной оценки ситуации;

- руководитель должен быть готов к переоценке суждений и изменению стиля руководства;

- эффективный руководитель реагирует на ситуации гибко (меняя стили)

- руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими к конкретной ситуации, на протяжении своей карьеры

- лучший стиль руководства – адаптивный (ориентированный на реальность).