SHPORA.net :: PDA

[ Back ]

Признанным лидером разработки конкурентного анализа явля¬ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор ос¬новных моделей по определению главных сил конкуренции и вари¬антов конкурентных стратегий.

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, на¬сколько эффективно компания противодействует следующим конку¬рентным силам (рис.)

 проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаю¬щим подобные товары;

 угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

 компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;

 воздействию продавцов (поставщиков);

 воздействию покупателей (клиентов).























Рис. Пять сил конкуренции.



1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут преду¬предить следующие входные барьеры:

 экономия на масштабе и опыте производства уже обосно¬вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциаль¬ным конкурентам;

 дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго¬вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при¬знание его покупателями;

Для этого необходимо:

 определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте;

 изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара;

 достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки.

Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

• Потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций.

• Издержки переориентации, связанные с переобучением персонала, смены поставщиков, научными и проектными разработками нового продукта;

• Политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появ¬ление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

 проведение ценовой конкуренции, которая переключает вни¬мание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

 рекламные атаки на потребителей.

 производство новых, привлекательных про¬дуктов.

 улучшение качества обслуживания при продаже и распро¬странении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуще¬ствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото¬рых характерны:

 большое число конкурентов;

 однородность выпускаемых товаров;

 наличие барьеров снижения издержек;

 высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

 зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха¬рактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувше¬гося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными про¬изводителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, кон¬курентами.

Сильные поставщики могут:

 повышать цену на свои товары;

 снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

 наличием крупных компаний-поставщиков;

 отсутствием заменителей поставляемых товаров;

 ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

 решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо¬димых экономических ресурсов;

 способностью присоединить фирму-покупателя путем вер¬тикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

 в давлении на цены в целях их снижения;

 в требованиях более высокого качества;

 в требованиях лучшего обслуживания;

 в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

 сплоченности и концентрированности группы потребителей;

 степени важности продукции для покупателей;

 диапазона ее применения;

 степени однородности продукции;

 уровня информированности потребителей и др.

Разрабатывая конкретную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех

Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.

Вид конкретного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкретной стратегии (БКС), которую мы рассмотрим во второй главе.

В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов.