SHPORA.net :: PDA

[ Back ]

№44



Как показывает практика, для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. В связи с этим в рамках принятой на предприятии системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала была разработана программа подготовки кадрового резерва, состоящая из следующих разделов.

Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая:

 обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления предприятием;

 повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;

 обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Основной формой контроля выступала сдача зачетов, проводимая один раз в полгода.

Специальная программа, предполагающая разделение всего ре-зерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:

 деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам;

 тренинги;

 решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т. д.) задач по специальностям.

Форма контроля — разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности предприятия.

Индивидуальная подготовка, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и упомянутом выше листе оценки деятельности.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности. В качестве вспомогательных инструментов отбора использовались результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования.

При принятии решений о реализации резерва жестко соблюдалась зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.

Служба персонала совместно с первыми лицами предприятия один раз в полгода проводила оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С той же периодичностью оценивалась реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития бизнеса предприятия и вносились изменения в соответствующие планы (для сравнения: плановая аттестация руководителей и специалистов компании проводится один раз в полтора-два года).

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом использовался ряд количественных показателей (эффективность подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовности резерва), учет которых позволил своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку.

При этом учитывалось, что, пребывая в резерве, работники проходят основательную подготовку к руководящей работе, значительно повышают свой профессиональный и личностный потенциал. Невозможность реализовать его внутри предприятия может подвигнуть специалиста к смене места работы, в результате чего окажутся напрасными усилия (организационные, финансовые, временные и т. п.), затраченные на подготовку работника.

В завершение хочется отметить следующее:

1. Первые позитивные результаты были получены по истечении года:

 текучесть руководителей и специалистов сократилась с 27 до 12%, причем текучесть резерва составила менее 5%;

 эффективность подготовки руководителей внутри организации составила 0,92 — в государственной структуре, 0,78 — в холдинговой компании;

 процесс вхождения в должность менеджеров, прошедших подготовку в резерве, хорошо знающих структуру и особенности функционирования организации, стал занимать минимальное количество времени;

 затраты на подбор и найм управленческого персонала сократились почти в 3 раза.

2. В зависимости от организационно-правовой формы организации, количества управленческих должностей, развития систем оценки и обучения персонала, внедрение данной технологии может занять от 1,5 до б месяцев.

3. Процедура формирования кадрового резерва и работа с ним должны быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами. Представляется целесообразным иметь в организации Положение о кадровом резерве либо соответствующий раздел в корпоративных документах (Положен ие о кад ровой по литике, Правила внутреннего трудового распорядка и т. п.).

4. В крупных холдинговых компаниях с численностью персонала более 1500 человек лучше всего составлять и вести списки кадрового резерва в каждой дочерней компании и иметь список резерва топ-менеджеров холдинга. При этом процедуры отбора, изучения и работы с кандидатами, зачисленными в резерв на руководящие должности, должны быть максимально унифицированы в рамках холдинга.

5. Мотивирующее значение кадрового резерва возрастает, когда работа с ним в организации носит открытый характер.

Таким образом, подход к работе с кадровым резервом, изложенный в статье, позволяет, по мнению автора, оптимизировать как подготовку менеджеров на резервные позиции, так и в целом HR-менеджмент в компании.